正式成為娃哈哈集團董事長一周年、宗族膠葛揭露化一個月后，宗馥莉初次作為集團一把手，對外表達她的運營理念，回應爭議問題

文 | 《財經》記者 楊立赟 特約撰稿人 李瑩

修改 | 楊立赟

2025年7月13日，娃哈哈創始人宗族的承繼之戰，被推到聚光燈下。

被外界視為宗慶后“獨女”的宗馥莉，被三名自稱“同父異母的弟妹”在香港和杭州的法院申述，觸及21億美元巨額離岸信任財物、海外豪宅等財產膠葛，宗氏宗族聯系網浮出水面。

2025年7月17日，杭州市上城區財政局揭露表明，已樹立專項作業專班介入處理娃哈哈遺產膠葛工作。

外界對娃哈哈和它背面的創始人宗族充溢疑問，可是社會對宗族膠葛的重視，簡直淹沒了對企業開展的重視。

宗馥莉5歲的時分，其父宗慶后開端興辦娃哈哈，她是和這家企業一同生長起來的“兩姐妹”。現在43歲的宗馥莉是杭州娃哈哈集團有限公司現任董事長和總經理，持有娃哈哈集團29.4%股份。

自從宗慶后在2024年2月逝世，宗馥莉承繼了這個商業帝國，不過承繼之路充溢曲折，她的動作也頗受爭議。

2024年7月，宗馥莉因國資股東及集團公司的部分股東質疑其運營辦理的合法性而提出辭去職務，其間還呈現國資丟失等負面聲響。不過，宗馥莉很快回歸，2024年8月底正式接手宗慶后所持股份，并對高層人員進行大幅調整。

2024年下半年開端，娃哈哈集團兼并或撤裁多個部分，要求職工、經銷商轉簽合同至宗馥莉掌控的宏勝飲料集團，關停全國多家工廠，引發部分娃哈哈職工的激烈反彈，樹立了維權委員會，批判她“掏空”娃哈哈，并發申述訟。娃哈哈“傷”了老職工的心，現在負面言論和訴訟纏身。

現在依據工商掛號顯現，娃哈哈集團的股權分為三部分：杭州上城區文商旅出資控股集團有限公司持有46%股份；宗馥莉持有29.4%股份，杭州娃哈哈集團有限公司底層工會聯合委員會（職工持股會）持有24.6%股份。

此前《財經》已報導，職工持股會處于隱身狀況，是該公司實踐控股權的一大變量。2018年在宗慶后的掌管下，娃哈哈對職工進行了一次大規劃的股權回購。職工股以3倍價格被職工持股會悉數回購，轉為“干股”，也便是不持有股份，但可繼續享用這些股份的分紅權益。娃哈哈的職工和外界都不清楚這一次股權回購后，職工持股會終究還有沒有職工，實踐是什么狀況。

對此，娃哈哈集團方面首度書面回復《財經》稱，職工持股會的回購產生在2018年，在宗慶后先生逝世之前歷來沒有人提出過貳言。現在持股會成員只要宗馥莉女士一人。

娃哈哈方面稱，在宗慶后逝世之后，部分退休及離任職工對2018年自己簽署的回購協議忽然以訴訟的方法提出貳言，但從娃哈哈集團和持股會的視點而言，2018年的股份回購均有當事方簽署的協議、錄像以及轉賬憑據，實際清楚，原告的訴訟請求沒有實際以及法律依據。而由于這些訴訟的存在，娃哈哈的股權沒有完結工商改變掛號。

此外，娃哈哈方面清晰表明，杜建英方面在杭州中院案子里的訴求沒有觸及娃哈哈集團股權，宗慶后直接持有的29.4%股權由遺言公證證明，確由宗馥莉100%承繼，而且現已完結了工商改變掛號。

2025年8月底，在正式成為娃哈哈集團董事長一周年、宗族膠葛揭露化一個月后，宗馥莉承受《財經》專訪，第一次作為娃哈哈的一把手，對外表達她的運營理念、對商業的了解，并答復了部分爭議問題。

她不認同“宗馥莉年代”的概念，可是仍然會推廣自己的決議方案、樹立自己的團隊。她說，每一位辦理者就任后，都會有自己對安排的了解和要求，她也不破例。現已產生的安排架構和人員調整，實質上是對娃哈哈的“作業化晉級”。在戰略切換期，更著重職工能上能下、以奉獻和成果說話。

2024年，娃哈哈打破接連9年的500億元困局，重回700億元規劃，外界質疑它本年能否撐住這個成績。宗馥莉坦言，上一年父親離世讓社會對娃哈哈史無前例地重視，這是一個客觀實際；本年的體現或許不及上一年，可是更垂青長時刻生長。她又稱，把宏勝與娃哈哈當作敵對聯系，是一種誤解。

關于二代接班問題，她以為這歷來不是一道挑選題，而是一份必答題。它意味著既要接住好的部分，也要接住不那么完美的部分。不止一次身處風暴中心，她的“定海神針”是堅持做自己。從前怎樣，現在仍是怎樣，不因風云改變方向。

以下是《財經》專訪實錄：

《財經》：2024年你接班成為娃哈哈一把手之后，外界看到的是層層疊疊的糾葛。假如撥開這些迷霧，什么是“宗馥莉年代”的方案？有哪些戰術、方向是你一向想履行而現在總算能履行的？

宗馥莉：我不太喜愛“某某年代”的說法。企業不是歸于某一個人，它歸于一切在這里盡力的人。外界或許更重視誰在推進，但對我來說，更重要的是怎樣推進。

假如說有什么戰術“總算能履行”，我想這是個誤解。快消作業歷來都是改變多端的，方案不或許原封不動。許多人覺得戰略便是定下五年、十年的方案，然后照著去做。但在快消作業，顧客的喜愛、商場的格式、經濟環境，簡直每天都在改變。一個五亞洲熱在線播2018年前擬定的方案，放到今日很或許現已徹底不適用。

辦理不或許永久是“1+1=2”的邏輯。莫非1+1就只能等于2嗎？在不同的商場環境里，它也或許等于3，乃至等于0。要害是，你要隨時感知改變，快速調整，而不是執著于某個方案“有必要履行”。

先說途徑。咱們都知道娃哈哈的聯銷體形式從前十分成功，但今日它并不是最優解。它有深沉的根底，但也需求習慣新的商場節奏。咱們正在做的是不斷調整、不斷磨合，尋覓一種更符合當下競賽環境的方法。這不會一蹴即至，但咱們清楚有必要走這一步。

在產品推新上，首要我并不以為快消作業應該被要求像科技作業相同，每年都有顛覆性的新品。飲料歸根到底是進口的東西，它和IT、AI徹底不同。咱們不能一味尋求“噱頭”，而是要尋求更健康、更牢靠的工藝打破，這應該是推出新品的一個條件。

至于營銷，我個人覺得現在許多營銷方法過于單一，咱們都在代言人、綜藝冠名這些套路里打轉。但真實有用的營銷，應該是能讓群眾產生共鳴和參與感的，比單向的廣告轟炸更有生命力。

《財經》：2013年娃哈哈的營收規劃到達783億元的巔峰，2015年到2023年營收一向停留在500億元上下，2024年娃哈哈打破接連9年的500億元困局，重回700億元規劃，首要拉動出售額的是哪些產品和途徑？本年的出售狀況怎么，能把增長勢頭穩下來嗎？

宗馥莉：2024關于企業和我個人來講的確是非比尋常的一年。

我父親離世讓社會對娃哈哈有了史無前例地重視，瓶裝水等中心產品，在那段時刻的銷量的確有明顯提高，這是一個客觀存在的實際，我不會逃避。但假如只看這一層，不免片面。

在情感與言論的兩層沖擊下，咱們整個辦理團隊和幾萬名職工仍然堅持了定力，沒有被外部的聲響所打亂，這才是成績單背面的要害。

出售層面，本年的體現或許不及上一年，但也不至于失望。我把這看作是自動調整產品結構的一個過渡期。比較尋求短期的光鮮數字，咱們更垂青長時刻的健康生長。

我一向信任，一家企業真實的定力，不在于短期的重視度，也不在于某一款爆品，而在于一種可以被咱們一同認可和餞別的文明。對職工來說，文明不是籠統的標語，而是一種日常挑選：是不是樂意不斷打破自我，是不是樂意承當職責、發明價值；對企業來說，文明是一種看不見的力氣，把渙散的個別凝集在一同，推進著公司向前。

所以一家企業的強壯歷來不是依托某一個人去看護的，而是依托一切人都能在自己的崗位上做到最好。每一個人盡力成為更好的自己，會聚在一同，就能成果一家更強壯的公司。這便是我了解的“定海神針”。

《財經》：近一年來娃哈哈集團產生了比較大的安排架構調整，兼并或撤裁多個部分，觸及企管辦、品牌公關部、后勤部、捍衛部、政治部、第二出售公司等，這些是出于怎樣的考量？

宗馥莉：坦白說，每一位辦理者就任后，都會有自己對安排的了解和要求，我也不破例。企業要走得久遠，團隊有必要和方向堅持共同。一個人假如和安排節奏無法同頻，那便是一種內訌。對企業來說，這是不能承受的。所以整個安排架構的調整并不是一時鼓起，而是根據企業戰略、商場環境和未來方向的歸納考量。對我來說，更重要的是要樹立一支與企業價值觀高度符合、能與公司節奏同頻的辦理和履行部隊。

這種調整，實質上是一次“作業化晉級”。曩昔，職工或許更多依賴于了解的慣性和閱歷，或許便是單純聽指揮再舉動，但今日，咱們需求的是一套可以支撐企業久遠開展的機制和團隊，讓那些真實認同企業文明、具有拼搏精力和學習才能的人，有時機站到更重要的方位，比較單純的資格，我更垂青他們是否有勇氣去打破自我、是否有作業尋求。一個優異的團隊，不是看人數的多少，而在于是否能與企業同頻共振，是否能在要害時刻展示作業精力。

當然，底層邏輯依舊是人崗匹配、才能匹配、價值觀匹配。在戰略切換期，咱們更著重職責到位與規范共同：能上能下、以奉獻和成果說話，讓機制而非個人偏好決議裝備，保證每一分投入都能構成戰斗力。

簡言之，安排要為戰略服務，機制要為優異者讓路。

《財經》：宏勝樹立于2003年，2007年你開端擔任宏勝總裁，是你一手帶出來的企業。2022年，宏勝就現已做到營收104億元，從前宏勝首要是為娃哈哈代工，未來娃哈哈和宏勝會是什么聯系？

宗馥莉：把宏勝和娃哈哈敵對起來看，是一種誤解。娃哈哈和宏勝，自身便是同一個工業生態里的兩個重要支點。娃哈哈有著深沉的品牌堆集和消費根底，而宏勝在全工業鏈和智能制作上的布局，是面向未來的。亞洲熱在線播2018兩者并不是此消彼長的聯系，而是互為補充、相互賦能。宏勝的人物，是協助咱們把全鏈條打通，從研制、出產到途徑和品牌構成更高效的系統才能。

《財經》：近兩個月，娃哈哈進行經銷商系統變革，砍掉了年銷300萬元以下的經銷商，有沒有引發途徑動亂？現在采納什么樣的經銷戰略？

宗馥莉：娃哈哈的經銷商系統在作業內曾是絕無僅有的，它陪同咱們走過了30多年，也成果了互相，但在新的年代背景下不免會有不習慣。經銷商數量的改變，是根據商場戰略和協作志愿的正常優化。本年以來，實際上新增的經銷商遠遠多于解合的，外界或許只重視到“退出”的部分。但在我看來，這恰恰是一個別系健康的體現，任何一個協作聯系，都需求與年代相匹配。功率不高、無法習慣新環境的，自然會退出，與此同時，也會有更多有生機的新同伴參加進來。

我仍是要特別著重下，不管何時，經銷商始終是娃哈哈最重要的協作同伴。調整的意圖不是去削弱，而是讓這個別系更安定、更久遠。咱們要做的是把蛋糕做大，而不是在原有的蛋糕上爭搶。

《財經》：2024年從前你是企業的二代接班人，現在是企業的一把手，盡管現已預備了許多年，這兩種身份轉化，職責、危險、心態、決議方案是否有很大改變？

宗馥莉：坦率講，這個人物的轉化沒有外界幻想得那么劇烈。曩昔20年，我一向在公司一線作業，該干的活相同沒少，許多辦理上的應戰、事務上的挑選我都閱歷過。所以從“接班人”到“一把手”，日常的作業界容和職責感，其實是連續下來的。

當然改變也有。最大的不同在于，今日我具有了更完好的決議方案權和話語權，這意味著更高效的履行，也意味著更大的職責。外界或許覺得“一把手”的擔子更重，而對我來說，這個擔子一向都在，僅僅現在我有必要單獨把它扛穩，而且帶著團隊一同向前。

《財經》：你接班這一年，不止一次身處風暴中心，如安在各類風云之下運營企業和家庭？你的“定海神針”是什么？

宗馥莉：我的“定海神針”便是堅持做自己。從前我是怎樣的，現在仍是怎樣，我不會由于風云改變方向。不管外界怎么喧囂，企業要走遠靠的是兢兢業業，而不是心情崎嶇，對我來說僅有的方法便是步步為營，不被外界的聲響左右。這或許聽起來很樸素，但恰恰是最有用的。

《財經》：變革開放47年后，現在正有大批民營企業面臨權利替換。你正在閱歷接班進程，怎樣的接班是科學、健康的接班？一代和二代都應該做好哪些預備和規劃？

宗馥莉：我想，關于每一個接班的二代來說，接班歷來不會是一道挑選題，而是一份必答題。它意味著你既要接住好的部分，也要接住不那么完美的部分。許多人希望能只接受榮耀，而把應戰阻隔在外，但實際不是這樣的。

所以我歷來不覺得有一個所謂的“規范答案”。每家企業都有自己的故事與軌道，不或許存在仿制。對我來說，所謂科學、健康的接班，中心在于能否真實了解企業的實質，而且有勇氣帶著職責繼續向前。

換句話說，不要只看“要不要接”，而是看“接下來你預備怎么做”。

《財經》：你從2004年進入娃哈哈作業至今，現已有21年的商業辦理閱歷，有哪些沉積下來的心得領會？你以為商業的實質是什么？

宗馥莉：從2004年進入企業一線開端，我的感觸沒變：把工作做成，比把故事講好更重要。假如說21年的閱歷讓我沉積出什么領會，那便是“專心”。企業家最重要的才能，不是追逐風口，而是深耕本業。把自己的本職作業做到極致，厚實研討上下游，把作業看透、做深，這才是長時刻的力氣。

對我而言，商業的實質很樸素——繼續發明價值、繼續盈余、依法交稅；把產品和服務做到讓顧客重復挑選，這是企業存在的理由。贏利讓企業可以生計，交稅是企業應盡的社會職責，這兩者缺一不可。至于怎么穿越周期？我的了解是：不要反復無常，不要總想著今日做這個、明日做那個。一個企業要想走得遠，就要在自己的作業里繼續投入，把它做大、做強。看似樸素，但真實能堅持下去的，其實很少。

《財經》：企業家永久與企業一同生長。商業國際的訓練，對你的品格開展有哪些影響？

宗馥莉：這些年的歷練，讓我最大的收成不是某一項技術的添加，應該說是心態的沉積。企業每天都在面臨突發狀況和不確定性，一朝一夕，你會學會更快地做判別，也會更篤定地堅持方向。